„Moderne Führungskultur wirkt leistungssteigernd“

Frau Fanta, mit fünf ambitionierten Führungsprinzipien treibt Körber eine moderne Unternehmenskultur voran. Was verbirgt sich dahinter?

Gabriele Fanta: Die fünf Leitsätze sind eine Art Führungsmantra für Körber. Mit ihnen versuchen wir, Führungskräften die Relevanz und Vielfalt ihrer Aufgaben nahezubringen – und das möglichst klar und eingängig. Dahinter steckt eine klare Vorstellung, was zeitgemäße Führungskultur bei uns ausmacht.

• Erstens: Wir sind Unternehmer – wir agieren markt- und kundenzentriert, global nachhaltig und als innovatives Team.
• Zweitens: Wir erzielen Ergebnisse – wir agieren eigenverantwortlich, agil, mutig und ergebnisorientiert.
• Drittens: Wir handeln vertrauensvoll – wir arbeiten empathisch, transparent und vertrauensvoll zusammen und leben eine offene Feedback- und Fehlerkultur.
• Viertens: Wir befähigen und bestärken – als Vordenker wertschätzen und entwickeln wir unsere Kolleginnen und Kollegen und kümmern uns intensiv um ihre Sicherheit und ihr Wohlbefinden.
• Und fünftens: Wir fördern Vielfalt – wir kennen die ganze Breite unserer konzernweiten Fähigkeiten und Kompetenzen und nutzen diese vertrauensvoll.

Warum sind solche modernen Führungsprinzipien für Unternehmen wie Körber gerade heute so wichtig?

Vor allem aus zwei Gründen: Der Arbeitsmarkt hat sich in den vergangenen Jahren stark gewandelt. Infolge von Demografie und Digitalisierung haben viele Beschäftigte heute ungleich mehr Optionen auf attraktive Arbeitsverhältnisse. Viele Unternehmen konkurrieren um dieselben Talente, die wiederum höhere Ansprüche an die Führungskultur dieser Unternehmen formulieren. Zugleich sind Führungsprinzipien für Körber nichts Neues. Wir entwickeln sie seit Jahrzehnten weiter und wissen aus eigener Erfahrung, dass eine moderne Führungskultur wichtig ist. Und das ist der zweite Grund: Sie wirkt stark leistungsfördernd.

Wie genau haben sich die Ansprüche insbesondere jüngerer Talente an Führungskultur gewandelt?

Der jüngeren Generation geht es heute weniger um Arbeitsplatzsicherheit und Einkommen, umso mehr um flexible Abläufe und klare Unternehmenswerte. Wie sind meine Entwicklungschancen, wie flach die Hierarchien, wie vielfältig das Arbeitsgebiet? Und nicht zuletzt: Wie nachhaltig ist das Unternehmen aufgestellt, wie sinnhaft ist es, dort zu arbeiten?

Welche besonderen Stärken kann Körber hier als Arbeitsgeber vorweisen?

Zunächst profitieren wir von unserer Eigentümerstruktur. Unsere alleinige Aktionärin ist die gemeinnützige Körber Stiftung. Wir können uns als Unternehmen deshalb strategisch langfristig aufstellen und müssen nicht von Quartalsbericht zu Quartalsbericht hetzen und kurzfristigen Profiten hinterherjagen. In puncto Governance sind wir gewissermaßen „nachhaltig by nature“. Zudem vertreten wir als „Heimat für Unternehmer“ einen klaren Purpose: Wir stehen für unternehmerisches Handeln, um unsere Kunden erfolgreich zu machen – den Status quo dabei stetig hinterfragend, egal ob in der Entwicklungsabteilung, im Controlling oder in der Entgeltabrechnung. Und schließlich bieten wir große Vielfalt bei Jobprofilen und Entwicklungschancen in unterschiedlichsten Bereichen von IT und Ingenieurswesen, Software und Data Science, Künstlicher Intelligenz und vielem mehr. Digitale Talente finden bei uns jede Menge konkreter Industrieanwendungen mit sichtbaren Resultaten.

Vom Leitsatz zum Alltag ist der Weg mitunter weit. Was tut Körber, um die Umsetzung seiner Führungsprinzipien konkret zu fördern?

Wir implementieren die Führungsprinzipien in unseren bestehenden Trainings und Prozessen, etwa in unserem globalen Talent Management Process, den wir klarer auf Entwicklungspotenziale für Mitarbeitende hin fokussieren. Wir stärken systematisch die Work-Life-Integration – etwa durch flexible Homeoffice-Modelle. Und wir haben neue Formate geschaffen, in denen wir unsere Führungsprinzipien erläutern und diskutieren. Zum Beispiel unser Clubhouse Meeting, bei dem sich Führungskräfte einmal im Monat virtuell treffen, um über aktuelle Herausforderungen zu sprechen, sei es Dialog in Pandemiezeiten oder Hilfe beim richtigen Recruiting. 

Und wie schaffen Sie es, diese moderne Führungskultur auch nach außen zu tragen?

Da haben wir im letzten Jahr etwas ganz Besonderes ausprobiert: den 24h Körber Career Day. Rund 200 Kolleginnen und Kollegen aus dem gesamten Konzern haben in 40 virtuellen Sessions 24 Stunden lang über Karriere-Chancen informiert, Fragen beantwortet und Einblicke in ihren Arbeitsalltag und die Führungskultur bei Körber gegeben. Ein Guerilla-Format, spontan entstanden in einer Kaffeepause. Die Resonanz war enorm positiv und hat zudem das Zusammengehörigkeitsgefühl in der Belegschaft sowie die Identifikation mit der Marke Körber gesteigert. Die Zahl der Bewerbungen stieg nach der Veranstaltung um etwa 40 Prozent.

Apropos Talente: Inwiefern haben Sie auch Ihre Recruiting- und Employer Branding-Strategie angepasst, um die besten Führungskräfte von morgen schon heute zu Körber zu holen?

Wir haben ein eigenes Active Sourcing Team innerhalb von Human Resources gegründet, das geeignete Talente für offene Positionen scoutet und direkt anspricht. Sozusagen unsere Vertriebler im Recruiting. Zugleich lagern wir weniger Recruiting-Aufgaben an externe Partner-Agenturen aus. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass unsere eigenen Leute Körber einfach am besten präsentieren können. Ihre Begeisterung für Körber als Arbeitgeber, für unsere offene Umgangskultur quer durch alle Hierachieebenen hinweg hat für potenzielle Bewerberinnen und Bewerber eine hohe Glaubwürdigkeit.

Wie fortschrittlich ist Körber bei Gleichberechtigung und Diversität?

In den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau, Technologie und Digitalisierung ist der Frauenanteil seit jeher relativ niedrig. Bei Körber liegt er bei 20 Prozent innerhalb der Belegschaft und bei 15 Prozent in der Führungsriege. Das ist ausbaufähig, zugleich liegen wir damit deutlich über dem Branchendurchschnitt. Unser Ziel ist es, den Anteil weiblicher Beschäftigter auf allen Hierarchieebenen kontinuierlich zu steigern. Wir werben dafür, dass sich mehr Frauen in technischen und digitalen Berufen ausbilden lassen. Bei unseren Management-Trainings achten wir schon heute darauf, dass in möglichst allen Kursen die Hälfte der Teilnehmenden weiblich sind. Für eine Kultur der Vielfalt und des vorurteils- und diskriminierungsfreien Miteinanders bringen wir bei Körber optimale Voraussetzungen mit: Als globaler Konzern sind wir es seit jeher gewohnt, Unterschiede bei Migrationshintergrund oder Religion, Alter oder sexueller Orientierung als Bereicherung zu betrachten. Diese Kultur stärken wir mit zahlreichen Maßnahmen – etwa einem Unconscious Bias Training, in dem unsere Recruiterinnen und Recruiter für eigenes Schubladendenken sensibilisiert werden und Techniken zum Umgang mit solchen Schemata in Bewerbungsgesprächen einüben. Im Bereich LGBTQ+ haben wir kürzlich ein Audit gestartet, um Alltagsdiskriminierung zu erkennen. Ein erstes Learning daraus: Wir brauchen beispielsweise Unisex-Toiletten an Standorten, um die herkömmliche Damen- und Herren-Norm zu ersetzen. Für mich ein wichtiger Schritt in Richtung gelebter Diversität.

Last but not least: Wo steht Körber in Sachen Inklusion? 

Auch da sind wir auf einem guten Weg. Um Menschen mit psychischen oder physischen Handicaps noch besser in den Arbeitsalltag zu integrieren, arbeiten wir in Deutschland eng mit der Bundesagentur für Arbeit zusammen. Wir versuchen gemeinsam mit der Schwerbehindertenvertretung des Konzerns herauszufinden, ob es Kolleginnen und Kollegen gibt, die ihre Handicaps glauben verbergen zu müssen. Für sie müssen wir schauen, wie sich das Arbeitsumfeld optimieren lässt. Und wie wir geeignete Stellen und Profile bei Körber schaffen, in denen sich diese Menschen optimal entfalten können.