Was unternehmerisches Denken zur zentralen organisatorischen Fähigkeit macht

Kunden kaufen heute nicht mehr nur Maschinen. Sie kaufen Urteilsvermögen. Sie kaufen Vertrauen. Vertrauen darauf, dass ein Partner die richtige Entscheidung trifft, wenn eine Produktionslinie ausfällt, sich ein Markt über Nacht verändert oder eine Technologie-Roadmap mitten im Jahr neu ausgerichtet werden muss. Genau das bedeutet „unternehmerisches Denken“ in einem internationalen Unternehmen, das führender Technologieanbieter für unterschiedlichste Branchen ist. Es geht dabei nicht um einen Gründer-Mythos, sondern um eine Fähigkeit, die an mehr als 100 Standorten weltweit skaliert werden muss – in ebenso vielen Entscheidungssituationen, wie es Kunden gibt.

Für Körber ist diese Fähigkeit kein bloßer Nebenaspekt der Strategie. Sie ist einer der Schlüssel, mit denen der Konzern sein übergeordnetes Ziel mit LIFE 2035 erreichen will: Bis zur Mitte des kommenden Jahrzehnts führender Partner für Kunden in der Life Science-, Supply Chain- und Hightech-Industrie zu sein. Leadership, Innovation, Findependence (finanzielle Unabhängigkeit) und Empowerment sind die zentralen Themen dieser langfristigen Ambition.

Unternehmerisches Denken sorgt dafür, dass diese Ambition nicht nur ein Anspruch bleibt, sondern im Alltag wirksam wird: So wird Empowerment zu konkretem Handeln und Innovation zu Kundennutzen – in der Geschwindigkeit, die Kunden heute erwarten. Körbers Markenversprechen unterstützt dies gezielt und wird parallel durch die unternehmensweite Kulturbewegung gestärkt: vertrauensvolle Zusammenarbeit kombiniert mit klarer Ergebnisorientierung.

Gelebte Praxis – von der Führung bis zur Produktion

Körbers Vorstand unterstützt diesen Angang nicht nur – seine Mitglieder sind Vorbilder und Botschafter dafür. Körber CEO Stephan Seifert^[1] verknüpft unternehmerisches Denken mit dem erfolgreichen Transformationsprozess des Konzerns. Dabei betont er, wie wichtig „eine Kultur des Wandels ist – bereit, sich zu verändern und zu transformieren“. Er verbindet dies mit Körbers Markenkern: „Wir machen aus unternehmerischem Denken echten Kundenerfolg.“ – und mit der Bedeutung, die eine gemeinsame unternehmerische DNA und Denkweise in der gesamten Organisation haben.

Erich Hoch, Mitglied des Körber-Konzernvorstands und verantwortlich für das Geschäftsfeld Pharma, sieht denselben Angang auch gespiegelt in der Art und Weise, wie Körber wächst. So beschreibt er eine kürzlich erfolgte Übernahme als „eine perfekte Ergänzung zu unserer unternehmerischen Geisteshaltung und unserer kulturellen DNA […]“.^[2]

Arungalai Anbarasu, Mitglied des Körber-Konzernvorstands und verantwortlich für das Geschäftsfeld Technologies, verbindet Unternehmertum mit dem Aufbau einer nachhaltigen Kultur: „Ich lege großen Wert auf die Förderung einer starken Unternehmenskultur.“^[3]

Dr. Helena Garriga, Mitglied des Körber-Konzernvorstands und verantwortlich für das Geschäftsfeld Supply Chain, verweist unterdessen darauf, wie unternehmerische Kompetenz beim Aufbau von Ökosystemen auf eine neue Ebene gehoben wird:
"Indem wir auf das Fachwissen unseres Partnernetzwerks zurückgreifen, helfen wir unseren Kunden, Herausforderungen ganzheitlich anzugehen – von der Inbound-Logistik über die Produktionsoptimierung bis hin zum Outbound-Warehousing – alles orchestriert durch einheitliches Projektmanagement und Support.“^[4]

Vier unterschiedliche Rollen – dieselbe grundlegende Erkenntnis: Unternehmerisches Denken ist ein strategischer Hebel und eine Fähigkeit, die in der Praxis gebraucht wird – auf allen Unternehmensebenen, nicht nur als Aufgabe eines Vorstands und ebenso wenig nur in den operativen Bereichen des Unternehmens.

Die Botschaft ist klar: Unternehmerisches Denken gilt für alle – unabhängig davon, ob sie im Management arbeiten oder in der Produktion. Es zeigt sich in jeder Entscheidung, die Mitarbeiter treffen. Um in der Volatilität der heutigen globalen Wirtschaft bestehen zu können, müssen Organisationen unternehmerisches Denken und Handeln in allen Bereichen gezielt fördern und entwickeln.

Herausforderung für Organisationen jeder Größe

In der Praxis kann daraus jedoch ein strukturell bedingtes Spannungsfeld entstehen, das nicht fehlender Motivation geschuldet ist. Jede Organisation kann „Wir denken unternehmerisch“ in ihrem Markenkern oder Leitbildern verankern. Doch eine Fähigkeit ist nur dann nutzbringend vorhanden, wenn sie an jedem Ort individuell gelebt werden kann – ohne auf übergeordnete Entscheidungen zu warten: von Menschen, die neu in einem Markt sind, vor einer Entscheidung stehen, für die es kein Handbuch gibt, oder lieber eine unbequeme Frage stellen, als eine bequeme Antwort einfach zu akzeptieren.

Deshalb belässt es Körber nicht bei Worten über unternehmerisches Denken. Was Unternehmertum für Menschen auf allen Ebenen, in sämtlichen Funktionen und Rollen konkret bedeutet, ist Bestandteil jedes Marken-Onboardings sowie vertiefender Trainingsprogramme. Mit starker Unterstützung durch den Vorstand hat die Körber HR darauf aufbauend eine Kulturbewegung gestartet, die – gerade weil sie von unten nach oben gestaltet wird – genau widerspiegelt, was unternehmerisches Denken und Handeln braucht: Vertrauen, Zusammenarbeit und Ergebnisorientierung.

Auch hier ist der Schlüssel zum Erfolg, dass Kultur kein Programm ist, welches HR einmal einführt und das dann unverändert bleibt oder langsam in Vergessenheit gerät. Unternehmenskultur entwickelt sich kontinuierlich und dynamisch weiter – durch tägliche Handlungen, Entscheidungen und unterschiedlichste Formen der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter. Alle sind eingeladen und dazu ermutigt, die Kultur aktiv mitzugestalten und jeden Tag zu verbessern.

Unternehmerisches Denken in der Praxis: Drei Berichte, ein Prinzip

Drei Berichte aus unterschiedlichen Regionen der Welt zum 80-jährigen Jubiläum von Körber 2026 zeigen, wie das in der Praxis aussieht:

1. In Arden, Dänemark, hat Mette Holmegaard Nielsen gemeinsam mit ihrem Team eine Mitarbeiterbefragung konzipiert, anstatt eine bestehende HR-Vorlage zu übernehmen. Sie bestand darauf, dass das Instrument mit den Menschen und für sie – aber ohne ihre Beteiligung - entwickelt wird. Dazu zählte, dass sie auch solche Fragen stellte, deren Beantwortung Führungskräfte vielleicht lieber vermeiden würden. „Für mich war von Anfang an klar:
   Nur mit vollständiger Transparenz kommen wir weiter.“, betont sie.
   
   
2. In Richmond, USA, prägte Jean Klele mehr als 30 Jahre lang den Aufbau und die Weiterentwicklung der HR-Funktion – durch von Marktveränderungen, Restrukturierungen und kontinuierlichem Wandel hindurch. Ihre wichtigste Erkenntnis hatte sie bereits am ersten Tag, noch bevor sie über die für die Aufgabe eigentlich erforderliche Erfahrung verfügte: „Verantwortung wartet nicht, bis man sich bereit fühlt.“
   
   
3. In Shah Alam, Malaysia, entschied sich Nur Syafiqah Alias für eine duale Berufsausbildung statt den von ihr erwarteten Weg an die Universität einzuschlagen. Wissenslücken verstand sie dabei nicht als etwas, das es zu verbergen gilt, sondern als etwas, das sie schließen wollte. „Ich habe nicht den erwarteten Weg gewählt. Ich habe meinen Weg gewählt.“, sagt sie. Ihr Ratschlag ist zugleich eine Definition der Fähigkeit zu unternehmerischem Denken selbst: „Erkenne, wo Du wachsen kannst – aber warte nicht, bis Du Dich bereit fühlst. Leg los. Übernimm Verantwortung.”

Dänemark, die USA, Malaysia. HR, Kulturarbeit und berufliche Entwicklung. Drei völlig unterschiedliche Kontexte, aber ein gemeinsames Prinzip: Alle drei Frauen haben gehandelt, ohne auf Erlaubnis, einen perfekten Plan oder das Gefühl zu warten, selbst bestens vorbereitet zu sein. Genau dieses Prinzip – unter unvollständigen Informationen Entscheidungen zu treffen und zu handeln und anschließend Verantwortung für das Ergebnis zu übernehmen – versteht Körber unter „unternehmerischem Denken“.

Dahinter steht ein klares Verständnis: Alles, was Körber tut, soll zum Erfolg seiner Kunden beitragen.

Warum es um eine Frage der Kompetenz geht, nicht um eine Frage der Inspiration

Die Markenverantwortlichen bei Körber verstehen dieses Muster nicht als netten Beigewinn, sondern als Beleg für eine anspruchsvollere strategische Aussage.

„Kunden erleben unsere Strategiedokumente nicht. Sie erleben, ob die Person, die ihnen gegenübersitzt, eine gute Entscheidung treffen kann, ohne dafür drei Genehmigungen einzuholen“, sagt Henriette Viebig, Executive Vice President Brand & Communications bei Körber.

„Deshalb sprechen wir bei unternehmerischem Denken nicht von einer Einstellung, die wir uns von unseren Mitarbeitern wünschen. Wir verstehen es als eine Fähigkeit, für deren Entwicklung wir verantwortlich sind – durch Empowerment, durch Vertrauen und durch die Freiheit, vor Ort Entscheidungen zu treffen. Wenn diese Fähigkeit nicht an jedem Standort tatsächlich gelebt wird, sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ebenso wie unsere ehrgeizigen Ziele für das kommende Jahrzehnt letztlich nicht ausreichend abgesichert.“

Diese Einordnung prägt, worauf sich Körber im Alltag konzentriert: „Wir verweisen lieber auf Mettes Umfrage oder auf Jeans mehr als 30 Jahre, in denen sie sich ohne Vorlage immer wieder an neue Gegebenheiten angepasst hat, als eine weitere Erklärung oder Anleitung zum Thema ‘Innovationsgeist‘ oder ‘Unternehmertum’ zu verfassen“, fährt Viebig fort. „Eine gute Entscheidung oder ein erreichter Meilenstein sind mehr wert als zehn inspirierende Sätze – das ist keine Stilfrage, sondern die Art und Weise, wie wir unsere Glaubwürdigkeit als Marke schützen, die für sich beansprucht, unternehmerisches Denken in Kundenerfolg zu verwandeln.“

Diese Überzeugung – dass strategisch wichtige Fähigkeiten wie unternehmerisches Denken erlern- und trainierbar sind – vertritt nicht nur Körber. Unabhängige Forschung weist aus zwei sich ergänzenden Perspektiven in dieselbe Richtung.^[5]

Eine in der Revista de Gestão veröffentlichte Studie kommt zu dem Ergebnis, dass sich unternehmerische Orientierung als wesentlicher Treiber von Innovation und Unternehmensleistung messen lässt – insbesondere dann, wenn sie durch die Lernfähigkeit einer Organisation unterstützt wird.

Eine zweite, in Frontiers in Psychology veröffentlichte Studie zeigt, dass die unternehmerische Orientierung von Mitarbeitern weniger von ihrer individuellen Persönlichkeit als von den Rahmenbedingungen abhängt, die eine Organisation schafft – darunter die Unterstützung durch das Management, angemessene Anreizsysteme und der nötige Handlungsspielraum.

Die Überschrift ist also mehr als eine rhetorische Aussage: Unternehmerisches Denken erweist sich empirisch als eine organisatorische Fähigkeit, die entwickelt und trainiert werden kann – genau das, worauf Empowerment als einer der Eckpfeiler von Körbers Ambition für das kommende Jahrzehnt abzielt.

Bei Körber zeigt sich dieses Verständnis auch darin, welche Themen im Mittelpunkt von Entwicklungsgesprächen und -programmen stehen. Beide konzentrieren sich auf Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, Wertbeitrag und Entscheidungsfindung – zentrale Bestandteile unternehmerischen Denkens und Handelns.

Die strategische Implikation

Die wissenschaftlichen Studien und die Aktivitäten von Körber zeigen, wie tragfähig die Logik ist, auf der LIFE 2035 basiert: eine Organisation, in der Mitarbeiter über genügend Handlungsspielraum verfügen, um im Interesse der Kunden zu handeln, ohne auf eine Erlaubnis zu warten, und zugleich diszipliniert genug sind, Verantwortung für die weiteren Entwicklungen zu übernehmen. Der strategische Rahmen gibt diesem Ansatz lediglich einen Namen und eine gemeinsame Zielrichtung.

Für globale Branchen, die von sich rasch wandelnden Megatrends, immer kürzeren Technologiezyklen und steigenden Kundenerwartungen geprägt sind, ist unternehmerisches Denken keine Eigenschaft, die Menschen von Geburt an besitzen oder nicht besitzen. Ebenso wenig lässt es sich durch eine Kampagne aktivieren. Es ist eine zentrale Fähigkeit, die an jedem Standort und mit jeder Entscheidung entwickelt werden muss – durch einen integrierten, funktionsübergreifenden und strategischen Ansatz.

Quellen:

_{[1] McKinsey & Company, „The Big Pivot: Interview with Körber CEO Stephan Seifert“, abgerufen am 17. September 2026, https://www.mckinsey.com/industries/industrials/our-insights/the-big-pivot-interview-with-korber-ceo-stephan-seifert; Stephan Seifert, „Eine gute Entscheidung – Körber“, LinkedIn, abgerufen am 17. September 2026, https://www.linkedin.com/posts/stephan-seifert-834516174_life2035-ai-software-activity-7455866151974211584-p1Sr}

_{[2] Erich Hoch, LinkedIn-Beitrag, 2024: „Bähren passt perfekt zu unserem Unternehmergeist und unserer kulturellen DNA“, abgerufen am 17. September 2026, https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7268276559222853632/.}

_{[3] Arungalai Anbarasu, „Körber Technologies: Zukunftsstrategie“, Interview, 2024: „Ich lege großen Wert auf die Förderung einer starken Unternehmenskultur“, abgerufen am 17. September 2026, https://www.koerber.com/en/insights-and-events/koerber-technologies-future-strategy.}

_{[4] Dr. Helena Garriga, „Von Silos zu Synergien: Wie Ökosysteme die Zukunft von Fertigung und Logistik gestalten“, koerber.com, 2026, abgerufen am 17. September 2026, https://www.koerber.com/en/insights-and-events/ecosystem-strategy.}

_{[5] Gomes, Seman, Berndt & Bogoni (2022), „Revista de Gestão“, Bd. 29, Nr. 1, S. 39–54; Basheer, Sabir, Raoof, Hameed & Jabeen (2022), „Frontiers in Psychology“, Bd. 13, Art. 799149.}