Mette Holmegaard Nielsen:  Sei mutig zu fragen

Mette Holmegaard Nielsen, Körber-Standort: Arden, Dänemark

Vor einigen Jahren stellten wir uns eine einfache Frage: 
Wie können wir noch besser werden?   

An unserem Körber‑Standort in Arden, Dänemark, bauten wir bereits auf ein starkes Fundament. Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden war hoch. Unsere Führungskräfte waren eng mit ihren Teams verbunden.   

Doch wir wussten: Da geht noch mehr. 

Unsere Führungskräfte auf mittlerer Ebene standen in engem, kontinuierlichem Austausch mit ihren Teams – über die tägliche Arbeit, Motivation, Belastungen und darüber, was Menschen brauchen, um ihr Bestes zu geben. 

Was uns fehlte, war ein gemeinsamer Weg, diese Erkenntnisse festzuhalten und das große Ganze sichtbar zu machen. Da begannen wir, die Idee einer Umfrage zu erkunden. 

Von Anfang an war eines klar: 
Das sollte keine weitere HR‑Maßnahme werden. 
Die Umfrage sollte aus der Organisation heraus kommen. 

Also haben wir sie gemeinsam entwickelt.  

Wir sprachen mit Führungskräften über ihre alltäglichen Herausforderungen. 
Wir bezogen unsere Arbeitsumweltorganisation (AMO) ein. 
Und wir fragten Kolleginnen und Kollegen am Standort, was ihnen wirklich helfen würde.   

Das Ziel war einfach: etwas zu schaffen, das Führung wirklich unterstützt. 
Denn der wahre Wert einer Umfrage liegt nicht in den Daten. 
Der Wert liegt in dem, was man daraus macht.   

Ein leistungsstarkes Unternehmen zu sein bedeutet auch, den Mut zu haben, schwierige Fragen zu stellen. Deshalb haben wir bewusst Themen wie Führung, Zusammenarbeit und Reibungspunkte zwischen Abteilungen in den Blick genommen. 

Nicht, weil wir Probleme erwartet haben. 
Sondern weil wir verstehen wollten, wo wir uns weiterentwickeln können. 

Für mich war von Anfang an klar: 
Nur mit vollständiger Transparenz kommen wir weiter. 

Und die Umfrage lieferte uns genau das, was wir uns erhofft hatten: Klarheit. 

Einige Ergebnisse bestätigten das, was wir bereits vermuteten – etwa wie wichtig Flexibilität für das eigene Wohlbefinden ist.  
Andere haben uns den Blick geschärft. 
Ein Beispiel dafür ist das, was wir bei uns als „strategy gap“ (strategische Lücke) bezeichnen: 

Während die Führung die Strategie gut verstanden hat, wünschten sich viele Kolleginnen und Kollegen mehr Unterstützung dabei, sie in ihren Arbeitsalltag zu übersetzen.

Dieses Wissen hat uns geholfen, unsere Kommunikation zu stärken und die Strategie greifbarer zu machen.   

Uns war schnell klar, dass es nicht bei der einen Umfrage bleiben wird.  

Organisationen entwickeln sich weiter. 
Und die Art, wie wir zuhören, muss sich mitentwickeln. 

Rund 18 Monate nach der ersten Umfrage starteten wir deshalb die nächste Befragung –weitergedacht, mit neuen Themen und neuen Fragen. 

Denn Zuhören ist nichts, was einmal passiert. 
Es ist ein kontinuierlicher Prozess. 

Noch irgendwelche Fragen?