Industrie 5.0: Warum die nächste industrielle Transformation die Entscheidungsfindung von Führungskräften verändert

Die Industrie hat schon immer diejenigen belohnt, die die nächste Welle erkannten, bevor sie eintraf. Im Zeitalter von Industrie 5.0 liegt dieser Vorteil nicht mehr darin, wer am meisten automatisiert. Er gehört denjenigen, die zuerst die schwierigere Frage stellen: Wofür ist Technologie eigentlich da?

„Was wir derzeit erleben, ist eine bemerkenswerte Weiterentwicklung der industriellen Spielregeln“, sagt Arungalai Anbarasu, Mitglied des Körber-Konzernvorstands und verantwortlich für das Geschäftsfeld Technologies. „Industrie 5.0 ist eine echte Neuorientierung – eine, die die Ausrichtung am Menschen, Resilienz und Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt dessen stellt, wie wir intelligente Fertigungs- und Supply-Chain-Systeme konzipieren, aufbauen und betreiben.“

Der Übergang von Industrie 4.0 zu Industrie 5.0 ist bereits im Gange. Getrieben wird er durch das zunehmende Zusammenspiel von fortschrittlicher künstlicher Intelligenz, kollaborativer Robotik, dem industriellen Internet der Dinge (IoT) und Sensortechnologien. Diese Technologien verändern grundlegend, was eine Fabrik leisten kann – und für wen sie Mehrwert schafft.

Für Entscheider in der Industrie geht es daher nicht mehr um die Frage, ob sie sich mit diesen Technologien auseinandersetzen, sondern darum, wie sie Technologieentscheidungen treffen, die auch in den kommenden zehn Jahren tragfähig bleiben.

Von endloser Optimierung zur Gestaltungsabsicht

Industrie 4.0 hat für viele Unternehmen spürbare Verbesserungen gebracht: bessere Vernetzung, höhere Datentransparenz und messbare Effizienzgewinne. Doch sie hat auch eine strukturelle Grenze offengelegt. Automatisierung, die primär auf Kostensenkung ausgelegt ist, macht Systeme zwar schneller, aber nicht automatisch robuster. Trifft die nächste Störung ein, zeigt sich ihre Anfälligkeit.

„Was jetzt gebraucht wird“, argumentiert Anbarasu, „ist die Abkehr von Technologie als Selbstzweck – hin zu Entscheidungen, die von einem klaren Zweck und von der übergeordneten Grundlage dessen geprägt sind, was wir langfristig aufbauen wollen.“

Shruti Thakur, Head of Innovation Initiatives bei Körber, sieht das gleiche Muster aus der Perspektive der Technologiearchitektur. „Für Unternehmen sollte die Frage nicht sein, möglichst viel Technologie möglichst schnell einzusetzen. Entscheidend ist, bewusst zu wissen, worauf man hinarbeitet“, sagt sie. „Das bedeutet, zu wissen, welche Fähigkeiten im aktuellen Reifegrad zwingend erforderlich sind und welche noch warten können. Nicht jede Technologie muss sofort skalieren, und nicht jede Phase verlangt dasselbe – die Sequenzierung selbst ist die Strategie. Die Technologieentscheidungen folgen dieser Klarheit. Ohne sie optimiert man möglicherweise ein System, das für das, was als Nächstes kommt, strukturell falsch ist.“

Das macht Industrie 5.0 zu einem echten Wendepunkt. Sie verwirft die Errungenschaften von Industrie 4.0 nicht, sondern ordnet sie in eine holistische Gestaltungsabsicht ein: Systeme, die automatisiert und menschzentriert, intelligent und anpassungsfähig, regenerativ und wirtschaftlich tragfähig sind.

Drei Dimensionen der Transformation

Für Vorreiter in der Industrie, die ihre eigenen Organisationen daran ausrichten wollen, prägen drei miteinander verbundene Technologiedimensionen den Übergang – und jede von ihnen hat reales Gewicht für die Entscheidungsfindung.

1. Automatisierung als Ergänzung, nicht als Ersatz

Über weite Teile des vergangenen Jahrzehnts war Durchsatz der dominante Bezugsrahmen für Automatisierung: mehr leisten, Fehler eliminieren, Abhängigkeit von menschlicher Arbeitskraft reduzieren. In Körbers Sichtweise auf Industrie 5.0 weicht dieser Rahmen etwas Anspruchsvollerem.

„Die eigentliche Frage ist, wie Technologie so gestaltet werden kann, dass sie den Menschen, die mit ihr arbeiten, aktiv dient – und ihr Urteilsvermögen schärft, statt es überflüssig zu machen“, sagt Anbarasu. „Da der Mangel an Fachkräften die Kapazitäten in Fertigung und Logistik bereits einschränkt, muss die verbleibende Belegschaft jede Ausnahme, jede Störung und jeden Grenzfall bewältigen, auf den kein Algorithmus trainiert wurde. Genau deshalb muss ihr Urteilsvermögen schärfer werden und nicht in den Hintergrund gedrängt werden. Immer nur zu fragen, wie schnell ein System ohne Menschen im Regelkreis laufen kann, ist eine veraltete Sichtweise.“

Wie sehen die praktischen Auswirkungen aus? Sie sind erheblich: Kollaborative Robotik, Mensch-Maschine-Schnittstellen der nächsten Generation und KI-gestützte Workflow-Tools sind keine schrittweisen Erweiterungen bestehender Prozesse. Sie bilden die Grundlage für eine neue Form industrieller Arbeit – eine Arbeitswelt, in der menschliche Fähigkeiten durch intelligente Technologien erweitert und nicht ersetzt werden.

Thakur verweist auf die technologische Architektur, die das möglich macht. „Eine einzelne Technologie allein kann diese Herausforderung nicht lösen. Die entscheidende Frage ist Integration. Man muss an Systeme denken, die wiederkehrende Tätigkeiten automatisieren, in Echtzeit Entscheidungshilfen bereitstellen und gleichzeitig den Energieeinsatz sowie den Materialdurchsatz kontinuierlich optimieren – das ist eine qualitativ neue Fähigkeit. Es ist eine Symbiose, die lernt, sich anpasst und im Laufe der Zeit zusätzlichen Wert schafft“, fügt sie hinzu.

2. Intelligenz als verbindende Ebene

Die wirkungsvollsten KI-Anwendungen in industriellen Umgebungen stellen heute das menschliche Urteilsvermögen in den Mittelpunkt. KI-gestützte Erkenntnisse liefern dabei die Grundlage, um Entscheidungen schneller und fundierter zu treffen.

Digitale Zwillinge etwa erlauben es, ganze Produktionsumgebungen zu simulieren, bevor physische Veränderungen vorgenommen werden. KI-gestützte Optimierung macht Muster und Ineffizienzen sichtbar, die selbst erfahrenen Bedienern verborgen bleiben könnten. Integrierte Fabriksteuerungen führen Daten aus Hardware, Software und digitalen Systemen in einer einheitlichen, konsistenten operativen Sicht zusammen. So entstehen jene Kontrollpunkt-Technologien, die in vielen industriellen Umgebungen heute noch fehlen.

Für Shruti Thakur ist das keine nachträglich hinzugefügte Fähigkeit: Wer Intelligenz von Anfang an als grundlegendes Designprinzip verankert, verändert, wie sich einzelne Komponenten integrieren, wie sich das System weiterentwickelt und wie sich der Mehrwert für den Kunden im Laufe der Zeit erhöht. Dahinter steht eine grundlegend andere Investitionslogik als bei einem herkömmlichen Technologie-Upgrade.

Anbarasu beobachtet: „Immer deutlicher wird, dass Maschinen eine unerreichte Präzision und Konsistenz mitbringen, während Menschen ihr kontextbezogenes Urteilsvermögen und ihre Fähigkeit einbringen, Komplexität zu navigieren. Industrielle Systeme, die sich langfristig durchsetzen, werden diese Zusammenarbeit als echte Partnerschaft verstehen.“

3. Regeneratives Design als struktureller Vorteil

Nachhaltigkeit ist längst mehr als eine Frage der Compliance. In einem Marktumfeld, das von Ressourcenvolatilität, den Anforderungen der Energiewende und steigenden ESG-Erwartungen von Kunden, Investoren und Regulierungsbehörden geprägt ist, wird die Fähigkeit, ökologische Leistung mit wirtschaftlichem Erfolg zu verbinden, zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Im Zentrum dieser Transformation steht eine neue Gestaltungsperspektive: regeneratives Denken. Anstatt Nachhaltigkeit als nachträgliche Ergänzung zu betrachten, verankern regenerative Systeme Energieeffizienz, Materialoptimierung und Dekarbonisierung direkt in ihrer Funktionsweise. So schaffen sie Wert durch ihr Design, nicht durch nachträgliche Korrekturen.

Thakur betont, dass regeneratives Design integraler Bestandteil von Körbers Innovationsansatz ist. „Wir verstehen Nachhaltigkeit und operative Exzellenz als sich gegenseitig verstärkende Ziele. Indem wir Systeme entwickeln, die Energie, Materialien und Ressourcen intelligenter nutzen, helfen wir unseren Kunden, sowohl ihre ökologische Leistung als auch ihren wirtschaftlichen Erfolg zu verbessern. Systeme, die weniger Ressourcen verschwenden, leisten mehr. Dieses Prinzip prägt unsere technischen Entscheidungen von Anfang an und schafft Wert über ganze Organisationen hinweg.“

Die menschliche Frage, die Technologie allein nicht beantworten kann

Allen drei Dimensionen liegt eine Frage zugrunde, die keine Technologie-Roadmap allein lösen kann: Wie führt man eine Organisation durch diesen Wandel so, dass daraus tragfähige Kompetenzen entstehen?

Die Antwort erfordert dasselbe strategische Engagement wie jede größere Kapitalinvestition. Der Aufbau einer Belegschaft, die KI steuern, hinterfragen und wirklich mit ihr zusammenarbeiten kann – einer Belegschaft, die versteht, welche Signale aus den Daten hervorgehen, und weiß, wann menschliches Urteilsvermögen Vorrang haben muss. Das ist ein langfristiger Prozess, der nicht aufgeschoben werden kann, bis die Technologie bereits im Einsatz ist.

„Technologie allein transformiert keine Organisation“, reflektiert Anbarasu. „Es braucht Menschen, die wissen, wie man mit ihr arbeitet – die befähigt werden, wenn ihr Urteilsvermögen gefragt ist.  Wer sich jetzt einen Vorsprung verschafft, wird später die größten Handlungsmöglichkeiten haben.“

Orientierung als strategischer Vorteil

Das damit verbundene Risiko ist eher strategischer als operativer Natur: isolierte Technologieentscheidungen zu treffen – hier eine Robotiklösung, dort ein KI-Pilotprojekt – ohne einen kohärenten Rahmen, der sie mit einer langfristigen industriellen Vision verbindet. Komplexität nimmt zu; kumulierter Wert entsteht dadurch nicht.

Körbers Antwort auf diese Herausforderung findet sich in AIR Technologies – einem ganzheitlichen Technologie- und Innovationsrahmen, der auf drei miteinander verbundenen Kompetenzdimensionen basiert: Automated, Intelligent und Regenerative. AIR ist kein Produktkatalog, sondern eine strategische Perspektive: eine strukturierte Denkweise darüber, wie man smarte Fabrik- und Prozesslösungen aufbaut und kontinuierlich weiterentwickelt, die über Industriezyklen und Marktverschiebungen hinweg ihren Wert behalten.

AIR wirkt auf zwei Ebenen gleichzeitig. Der Ansatz prägt, wie Körber sich selbst als Organisation weiterentwickelt – indem die drei Prinzipien in die eigene Arbeitsweise, Entscheidungsfindung und die Talententwicklung integriert werden. Gleichzeitig fließt AIR direkt in die Lösungen ein, die Körber heute und morgen für seine Kunden entwickelt: Produkte und Plattformen, die auf die Anforderungen von Industrie 5.0 ausgerichtet sind.

„Die Frage, mit der sich jede Führungskraft in der Industrie auseinandersetzen muss, lautet: Sind die Systeme, die wir heute entwickeln, auch in zehn Jahren noch die richtigen für die Entwicklung unserer Branche? Dafür braucht es eine ehrliche Standortbestimmung und eine klare Vorstellung von der Zukunft“, sagt Anbarasu.

Diese Klarheit – und nicht allein die Geschwindigkeit der Einführung – könnte sich als der entscheidende Wettbewerbsfaktor im Zeitalter von Industrie 5.0 erweisen.